СОБСТВЕННАЯ ТОРГОВАЯ МАРКА: КАК ИЗБЕЖАТЬ РАЗРУШЕНИЯ БИЗНЕСА

Зачем торговым сетям создавать СТМ? Причин много, и ключевые из них достаточно банальны: возможность продавать свой продукт вместо чужого, стремление попробовать себя в производственном бизнесе, нежелание делиться прибылью, выгода от покупки производства по низкой цене вместо построения с нуля. Все это приводит к вертикальной и горизонтальной интеграции сбытовой цепочки.

Зачем выпускать такие продукты? Они очень удобны тем, что оставляют производителю только собственно производственную функцию и избавляют его от необходимости обеспечивать продвижение и сбыт. Эти задачи становятся проблемой торговой сети. Еще одна привлекательная возможность — оптимизация отделов продаж и маркетинга вплоть до их ликвидации. Они не нужны, если предприятие работает на несколько СТМ одной сети или на СТМ двух-трех сетей. Последний вариант встречается существенно реже, поскольку может создавать весьма серьезные конфликтные ситуации.

Главный вопрос, который нужно задать себе при создании СТМ: будет продукция под ней продаваться дороже или дешевле аналогичных продуктов других производителей? В большинстве случаев ответом будет «дешевле», и это приговор СТМ и сети. Сеть может поднять цену на СТМ, и тогда та, возможно, перейдет в группу дорогих товаров или станет самым дорогим товаром среди аналогов. 

Если в этом случае продаж не будет, то создавать СТМ рано — сеть к этому не готова. Главное условие здесь — сильный бренд сети, высокий уровень лояльности покупателей, а с этим в большинстве случаев возникают сложности.

Путаница в понятиях приводит к непониманию, что такое сильный бренд. Чтобы в этом разобраться, задайте реальным и потенциальным покупателям вопрос: «Если вам понадобится продукт Х, то в каких магазинах (сетях) вы будете его искать?» Если ваша сеть оказалась среди первых названных, то она обладает известностью, а если вас вспомнили благодаря подсказкам — только узнаваемостью. Далее спросите, какие ассоциации сложились у покупателя с вашим магазином / сетью. 

Если ответ соотносится с теми идеями, которые были заложены в маркетинг (рекламу, PR) — значит, на вас работают профессионалы. При несовпадении, даже если ассоциации позитивны, у вас есть повод провести аудит маркетинга, информационного поля компании, брендбука, стратегии и способов ее реализации. Если же ассоциации негативны, то у вашего бизнеса есть очень серьезные проблемы, которые почему-то пока не решаются. Уже здесь необходимо задуматься, точно ли вам нужна СТМ, к тому же дешевая. Это может привести не к развитию бизнеса, а к его разрушению.

Наконец, важно понимать, что готовы отдать покупатели, чтобы покупать у вас или ваш продукт. Один из ярких примеров реальной силы бренда — компания Apple. Чтобы первыми купить новейшие модели ее телефонов, люди готовы стоять в очереди днем и ночью и прилично переплачивать. Сильный бренд имеют некоторые политические и религиозные течения, приверженцы которых готовы отдать за них не только время и кошелек, но и жизнь. Это крайние случаи, но для создания СТМ все же очень желательно, чтобы бренд сети был сильным. Например, когда в Москве, а затем и в Сибири открылась IKEA, многие добирались по несколько тысяч километров поездами, самолетами и автотранспортом, чтобы купить мебель и принадлежности для дома и офиса именно там. Эти покупатели готовы были отдать за возможность покупки деньги, время, усилия.

Торговые сети же зачастую оказываются в ситуации, когда их бренд не отличается силой, ассоциации аудитории не слишком позитивны или откровенно негативны, лояльность невысока, и в лучшем случае СТМ покупают по низкой цене. Проблему можно решить переименованием СТМ, но это временная мера: информация о реальном производителе распространяется достаточно быстро, клиенты отказываются от покупки и ищут альтернативы.

Некоторые сети заходят дальше и используют одну или несколько СТМ, чтобы полностью вытеснить других производителей из определенных категорий продукции. Они не учитывают, что покупатель идет в магазин, и особенно в супермаркет, ради любимых продуктов и разнообразного ассортимента. Если вся полка занята несколькими СТМ, которые не пользуются популярностью, то магазин рискует потерять покупателя, благо тому есть куда уйти — конкуренция среди торговых предприятий огромна.

Еще одна важная проблема — обновление и совершенствование продукта. Если настоящий производитель в битве за долю рынка готов регулярно придумывать новинки и улучшать характеристики своего продукта, то сеть при работе с СТМ — не готова. Хороший производитель хочет продать товар, а сети зачастую хотят сдать полку в аренду производителю. Для производителя поиск новых формул и решений — естественное состояние. Это созидательная и очень творческая работа. 

В реальном производственном бизнесе не задерживаются люди, не влюбленные в свой товар и свое дело. Именно это в сочетании с грамотным продвижением очень нравится аудитории. Покупатель хочет новизны, ему неинтересно видеть в магазине одно и тоже из месяца в месяц, из года в год, особенно если это две-три СТМ сети. Такая ситуация не вызывает ничего, кроме раздражения. Это не означает, что нужно каждую неделю делать перестановку в магазине, однако работа с продуктом, новинками, модными трендами необходима.

Лояльность покупателя заключается не в том, что он совершает покупки в вашем магазине из-за каких-либо ограничивающих факторов, а в его отношении. Спросите людей, что они думают о магазине, какие эмоции испытывают по отношению к нему, к товарам, к персоналу, акциям. Многие сети считают подвигом внедрение новинки раз в год, а в некоторых странах и сетях это делается как минимум раз в квартал. Мода, сезонная и ускоренная, как стратегия во всех отраслях стимулирует продажи, что особенно важно на насыщенных рынках. Конечно, одна только СТМ редко приводит к краху розничного бизнеса, но ее востребованность всегда является лакмусовой бумажкой.

Если же говорить о производителях, то на них СТМ может повлиять еще более негативно. Как некоторые сети фактически торгуют полками, а не товарами, так и многие российские производители умеют выпускать товар, но не умеют его продавать. Еще одна характерная для них проблема — мечта попасть на полку в торговой сети, желательно крупной, и максимально загрузить свои мощности. Производителю ошибочно кажется, что это решит все его проблемы, но даже если сеть не предложит ему заняться СТМ сразу, он все равно сильно рискует.

Существует несложная схема приобретения производства по самой низкой цене за два-три года. Сначала сеть делает крупный заказ, причем производителю приходится даже закупить часть продукции у других поставщиков, чтобы выполнить свои обязательства. Крупный заказ по приемлемой цене — большое везение, особенно если больше нет необходимости содержать отдел маркетинга и все силы можно направить на выпуск продукции. Через год, два или три, когда продвижение заброшено, а отношения с другими, мелкими покупателями разорваны, крупный клиент предлагает сделку — на выгодных ему условиях. Для некоторых производителей это становится неприятным сюрпризом, хотя в действительности происходит просто оформление де-юре того, что происходило де-факто. К такому результату приводят нежелание и неумение работать над продвижением собственного бренда.

Если же производитель соглашается на выпуск СТМ, то ситуация развивается еще быстрее. Сначала он отказывается от части своих брендов и/или сокращает объем их производства, ограничивает продвижение, а потом полностью переходит на работу с СТМ. Первым увольняют отдел маркетинга — при условии, что он был. Как правило, на таких предприятиях он отсутствует, или в нем не хватает персонала, или этот персонал некомпетентен. Затем сокращается отдел продаж, поскольку объемы производства СТМ требуют все больших мощностей и все меньшего количества продавцов — производителю выгоднее работать с одним крупным клиентом, а не с большим количеством мелких и средних.

Профессиональный отдел маркетинга и мелкие и средние клиенты — страховка производителя. Многие не понимают этого, и впоследствии предложение о продаже бизнеса следует очень быстро. Если производитель отказывается, то клиент уходит. Восстановить качественную работу отдела маркетинга, найти сотрудников, в том числе в отдел продаж, возобновить отношения с прежними клиентами или построить их с новыми не так легко. На это уходит в среднем два года — не у всех производителей есть такая финансовая подушка. Прежние клиенты, как правило, быстро находят замену, поскольку конкуренция среди производителей высока. Исключение составляют производители с сильным брендом, но их немного.

Каким же образом работать с СТМ торговым сетям и производителям? Для торговых сетей алгоритм будет следующим.
1. Оценить реальную известность, узнаваемость, ассоциации и силу бренда.
2. Сконцентрировать внимание на лояльности покупателей, осознавая разницу между хорошим отношением и необходимостью покупать у вас. Проанализировать свою программу лояльности: действительно ли она работает на формирование позитивного отношения или просто предлагает скидки? Хорошая программа лояльности соответствует шести критериям: понятность, простота, доступность, честность, выгодность, актуальность — и включает в себя качество обслуживания и сервис, поддержку клиентов, систему скидок, бонусов, подарков и особые акции для участников.
3. Продавать не полки, а товар, быть магазином, а не складом.
4. Предлагать не только СТМ, которые должны быть лишь приятным дополнением, а широкий ассортимент товаров.
5. Избегать неизменных типовых решений, следить за новинками, инновациями, модными трендами и самостоятельно их создавать. Новинки нужно вводить как минимум раз в полгода, а лучше каждый квартал. Категорийный отдел должен не просто соблюдать технологию работы, а наравне с отделами маркетинга и продаж развивать сеть, чтобы она шла в ногу с рынком, а лучше — с опережением рынка.

6. Выпускать не дешевые СТМ, а дорогие. Дешевая СТМ убивает бренд сети — обесценивает, снижает его значимость, создает впечатление чего-то некачественного. От этого не могут защитить даже разные названия и логотипы.

7. Разрабатывать новые концепции и придерживаться их.Производителям же важно помнить следующее.

1. Мелкие и средние клиенты, сильные собственные бренды — защита от поглощения крупным клиентом. Работать с ними хлопотно, но необходимо.
2. Отдел продаж должен умело действовать на перенасыщенном, высококонкурентном зрелом рынке. Сейчас почти во всех отраслях наблюдается кризис перепроизводства, а значит, устаревшие технологии продаж неэффективны. Найти продающих специалистов — большая проблема, поэтому необходимо создавать свои системы обучения и развития персонала, внедрять наставничество. Важны системы планирования (которые должны затрагивать действия, а не только желаемые показатели), контроля и оценки эффективности, а главное — справедливость при выплате вознаграждения. Считайте свою прибыль, а не зарплату менеджеров.
4. Отдел маркетинга должен быть профессиональным и работать ради результата, не пользуясь маркетинговой неграмотностью владельцев и руководителей. Важна не только тактика, но и стратегия продвижения.
5. Объединения и ассоциации производителей по-прежнему нужны и важны. Многие приходят к созданию совместных альтернативных торговых сетей, и здесь прекрасным инструментом развития выступает франшиза.
6. Противодействие коррупции в категорийных отделах или в рядах наемного руководящего состава торговых предприятий должно стать нормой.
На насыщенной стадии развития рынков сетям и производителям предстоит много работы. Для большинства рынков эта стадия будет очень долгой и может измениться только при смене политико-экономической системы. Вашей целью должны стать сохранение и развитие бизнеса, а работа с СТМ должна быть подчинена этой цели.