Обучение сотрудников стандартам сервиса ожидание VS реальность

На сегодняшний день, многие компании берут себе в штат сотрудника, которому вверяется в ответственность заниматься обучением персонала. При этом, возникает вопрос: решится ли проблема низкого уровня сервиса наличием такого сотрудника? Да и только ли от этого сотрудника зависит то, насколько эффективно сотрудники будут работать после обучения?

Типичная ситуация…

Руководитель решил проявить заботу о своих сотрудниках и о своей компании, решил помочь им стать лучше и нанял специального человека для этого. Казалось бы, идея благородная. Но… Время идёт, обучения проводятся, проверки осуществляются, а желаемый результат не появляется. И вот, руководитель, с мыслями: "А у нас и так всё хорошо было", сворачивает проект обучения.

Почему же так происходит? Вернёмся на точку отсчёта.

Прежде чем нанимать специально обученного человека, руководитель должен чётко, конкретно и ясно представлять, какой конкретный, чёткий и понятный результат он хочет получить при внедрении новых стандартов. Также, необходимо оценивать временной ресурс, который он готов дать на запуск, внедрение и корректировку этих стандартов. Нужно понимать, что этот процесс не даст молниеносных всходов, при этом он не должен занимать десятилетия: время, всё-таки, деньги. Наконец, нужно подготовить своих сотрудников к этому, новому для них, процессу.

В случае, если данные вопросы: результат, время, сотрудники не будут проработаны Вами, то велика вероятность того, что в компании, как выясниться, "всё хорошо".

Согласитесь, не изменив внутреннее, бессмысленно менять внешнее. Здесь можно вспомнить отрывок из "Квартета" И.А Крылова: "А вы, друзья, как не садитесь, всё в музыканты не годитесь".

Хорошо обращаются с клиентом в тех организациях, где с сотрудниками обращается хорошо руководство. Это один из примеров. А если сотрудники приходят на работу, как на каторгу, то какой сервис они смогут подарить Вашим клиентам?

Попытка исправить все проблемы одним обучением будет обречена на провал, так как, при наличии внутренних проблем, сотрудники будут воспринимать их, как чужеродное тело, как попытку забрать их личное время и как попытку приукрасить действительность. Пару лет назад, на одном из тренингов, я услышала следующую реплику участников: "Зачем вы нам это рассказываете, в реальности всё по-другому". Обман моментально был раскрыт.

Важно не забывать, что лицо компании — это её сотрудники, а лицо руководителя — это его команда. Процесс обучения затронет вас всех, и его общая цель — сделать компанию лучше. Чтобы помочь компании стать лучше — расскажите сотрудникам о своих планах на внедрение новых стандартов. Запросите у своих сотрудников обратную связь: что их волнует; какие у них мысли и переживания; какой совет они могут дать себе и своей компании?

В этом случае, обучение персонала станет не временным пластырем, который мы крепим на рану, но саму рану, при этом, не лечим. Обучение выполнит возложенную на него функцию, а ресурсы (и не малые!) не будут потрачены зря.

Направление процесса обучений задаёт сам руководитель. Но корректируется оно настроением сотрудников. Если эти два микрокосма будут между собой в ладу, то обучение станет тем самым, эффективным инструментом, с помощью которого можно улучшать сервис, привлекать новых клиентов, прорабатывать внутренние проблемы, искать новые перспективы и поддерживать стойкий командный дух.

Ведь сотрудники, понимающие, что их ценят, заряжают своим настроем новичков, а компания, где новых сотрудников встречают со словами: "Ты пришёл в самую лучшую компанию! Почему? Мы сейчас тебе расскажем!" — просто обречена на успех!

Татьяна Аржаева, ТСК Лаборатория развития